Mengenal Alvina Atmadja, Bos Milenial Asco Automotive yang Gemar Naik Gunung

Merdeka.com - Kulitnya putih bersih. Rambutnya hitam dan panjang terurai. Blus putih dengan bawahan hitam membungkus perempuan cantik bernama Alvina Atmadja (29 tahun), sore itu. Penampilannya memang fashionable sebagai perempuan milenial. Mungkin banyak orang menerka Alvina bekerja di industri fashion, jadi bankir atau founder startup unicorn.

Tebakan keliru. Alvina adalah seorang direktur di perusahaan otomotif, bisnis yang sudah mature di dunia. Tepatnya, direktur Asco Automotive, perusahaan diler resmi mobil merek Daihatsu, Isuzu, Peugeot, dan UD Trucks. Total ada 20 diler termasuk empat sales point dengan backbone penjualan Daihatsu dan Isuzu.

Selain direktur, Alvina juga komisaris di Asco Capital; induk usaha Asco Automotive, Four Seasons Hotel Jakarta, dan PT Mandiri Utama Finance (MUF).

Ya, Alvina memang bukan perempuan sembarangan. Gelar Bachelor of Commerce dari University of Melbourne, Australia, bersanding manis di belakang namanya. Sempat bekerja bahkan merintis usaha sendiri di Negeri Kangguru, panggilan 'bisnis keluarga' membawa pulang putri dari pengusaha Stanley Setia Atmadja ini.

Alvina adalah putri sulung Stanley, yang terkenal sebagai pengusaha sukses di bisnis multifinance; pendiri Adira Finance dan kini Presiden Direktur MUF. Asco Automotive adalah bisnis pribadi Stanley sebagai wujud kecintaannya terhadap dunia otomotif.

Namun, Alvina tidak langsung duduk enak di perusahaan sang bapak, saat mudik ke Tanah Air pada 2015. Dia ingat betul ditugaskan di departemen keuangan saat menjejakkan kaki pertama di kantor Asco Automtive di kawasan Kalibata, Jakarta Selatan. Tapi dia tidak mengeluh. Penggemar mobil klasik ini menjalaninya dengan sabar.

"Saya butuh waktu sekitar tiga tahun untuk sampai di posisi sekarang (direktur). Saya keliling departemen. Awalnya di departemen finance, lalu marketing, kemudian ke divisi-divisi lainnya," ungkap perempuan yang baru-baru ini menjejakkan kakinya di pegunungan Machu Picchu, Peru, Amerika Selatan.

Untuk mengenal lebih dekat sosok Alvina Atmadja beserta visi dan pandangan bisnisnya, M Syakur Usman dan Imam Buhori dari Merdeka.com mewawancarai Alvina di apartemen di kawasan Senayan, Jakarta Pusat, pekan lalu. Perbincangan yang bernas dan diselingi banyak tawa dari Alvina. Berikut petikannya:

Bagaimana Anda melihat pasar otomotif Indonesia 2019 dan potensi merek-merek yang dinaungi Asco terutama Daihatsu dan Isuzu?

Sebenarnya pasar otomotif kita, menurut Gaikindo, tahun ini tidak tumbuh signifikan. Tapi menurut saya, selama GDP Indonesia di level 5 persen, pasar otomotif kita tetap satu jutaan unit per tahun. Memang di Januari 2019, turun 15 persen. Tapi itu karena shifting konsumen dengan berbagai alasan. Seperti menunggu pemilu, awal tahun spending banyak. Tapi itu bukan gambaran tepat 2019.

Bagaimana potensi pasar Daihatsu dan Isuzu?

Memang backbone kami adalah Daihatsu dan Isuzu (dari total 20 diler, Asco memiliki 10 diler Daihatsu plus 4 sales point dan 4 diler Isuzu). Isuzu cukup baik potensinya, akibat marak pembangunan infrastruktur pemerintah. Sebab industrinya jadi naik, termasuk harga komoditas batu bara dan kelapa sawit. Maka itu, kebutuhan truk bertambah. Kemudian ada regulasi ODOL (over dimension and over load) dari Kementerian Perhubungan, yang membuat pengusaha khawatir dan mulai melakukan peremajaan truk lagi. Isuzu masuk di sini.

Untuk Daihatsu, terbukti sebagai merek otomotif No 2 terbesar di Indonesia selama 10 tahun berturut-turut. Jadi merek Daihatsu sangat kuat karena dikenal sangat terjangkau. Jadi orang Indonesia yang naik kelas, dari naik motor ke naik mobil, itu berada di level Daihatsu. Dengan pertumbuhan ekonomi, Daihatsu menjadi merek yang paling beneficial (memberikan benefit), karena harganya terjangkau sekali.

Sejak di Asco pada 2016, apa saja tantangan yang Anda hadapi hingga kini?

Dari sisi eksternal, kompetitor. Tahun lalu, merek lain yang mulai naik adalah Mitsubishi dan Wuling. Dua merek itu akan jadi saingan ke depan, selain Honda pada tahun-tahun sebelumnya. Kedua, pertumbuhan ekonomi nasional secara umum.

Dari sisi internal, tantangannya, bagaimana membentuk winning team. Jadi bukan cuma menciptakan orang-orang yang jago, tapi bagaimana semua orang jago itu bergabung jadi satu, menjadi mesin yang sudah jalan.

Asco adalah diler resmi 3S; sales, service, and spare parts. Ketiga hal itu harus bersinergi karena konsumen tidak cuma beli mobil. Mereka butuh servis yang baik. Komponen, kalau mahal dan susah, nanti dikomplain. Maka itu, strategi saya adalah memperkuat head office Asco. Jadi proses di belakangnya juga harus lancar. Semua proses, semua backoffice, juga harus kuat.

Seperti apa style leadership Anda di Asco yang memiliki 1.200 karyawan?

Keuntungan saya di Asco, saya punya tim profesional; ada direksi yang bertugas di bidang masing-masing. Untuk leadership saya, bagaimana semua orang ini bisa bekerja menghasilkan sesuatu yang sukses. Kita tidak bisa jalan sendiri-sendiri. Kita harus menyelesaikan masalah bersama, mencari solusi bersama, dan melakukan inovasi bersama.

Dalam hal leadership, apa wisdom bapak yang menjadi inspirasi?

Saya selalu belajar. Bapak Stanley selalu ngomong, ngak ada superman, yang ada super team. Jadi tugas saya menggabungkan orang-orang jago jadi super team.Kedua, trust, respect, dan empower employee. Kami berpandangan karyawan adalah aset. Kami ingin karyawan bahagia serta harus tahu purpose-nya apa di perusahaan.

Misalnya tenaga admin, harus tahu meaning-nya saat memasukkan data. Tenaga sales, tidak hanya mencapai target penjualan, tapi harus menjaga hubungan dengan pelanggan.

Sebagai pimpinan usia milenial, apa strategi Anda menyasar generasi milenial untuk menjadi konsumen baru Asco?

Keuntungan Asco memiliki saya. Di angkatan Daihatsu, saya paling muda (tertawa lepas).Menurut saya, dengan menempatkan diri sebagai kustomer, saya ingin membeli barang itu dengan mudah dan customer service (CS) terjamin. Jadi strategi saya, selain CS selalu bagus, kami harus membantu kustomer dari ujung ke ujung; hulu-hilir. Jadi saat membeli mobil, ke bengkel, kebutuhan perpanjang STNK, kami harus ada. Jadi kami tidak main putus. Kustomer jangan ditinggal.

Strategi kedua, kami masuk ke dunia digital. Ditunjang diler Asco berada di daerah-daerah strategi, kustomer jadi lebih mudah bertemu Asco.

Dari sisi teknologi?

Kami melakukan pemasaran di dunia digital. Harus eksis di media sosial, semua melihat ada Asco di mana-mana.

Direkut dan owner Asco Automotive Alvina Atmadja ©2019 Merdeka.com/Imam Buhori

Ada rencana bikin aplikasi?

Kami lebih kembangkan ke backoffice. Jadi proses yang tadi manual dan administratif, bisa diganti dengan digital. Kalau bisa dibuat mudah kenapa dibikin susah.

Proses digitalisasi backoffice ini masih jalan, karena perlu penyesuaian termasuk perubahan perilaku karyawan. Bagaimana kami membantu perilaku mereka untuk berubah juga.

Apalagi Asco punya 1.200 karyawan. Tentu perilakunya berbeda-beda. Ada yang gaya milenial, tapi ada juga yang 'kolonial' (tertawa lagi). Jadi bagaimana caranya, generasi milenial dan 'kolonial' terbuka terhadap program yang dijalankan.

Jadi apa pandangan Anda melihat bisnis otomotif era digital ini?

Saya merasakan, perubahan kustomer. Sekarang kustomer makin teliti, makin shop around. Dulu, misalnya, mereka bandingkan Daihatsu Ayla dengan Daihatsu Sirion. Sekarang, mereka bandingkan Daihastu Asco dengan Daihatsu diler lain (non-Asco), bahkan bandingkan Daihatsu dengan merek lain; Toyota atau Mitsubishi. Jadi semua dibandingkan.

Time to buying lebih lama?

Mungkin making decision lebih banyak informasi, karena lebih mudah juga dapat informasi itu. Jadi, jika sudah memilih tipe mobilnya, kalau bisa, mobilnya besok datang. Jadi instan, itu yang saya rasakan. Maka itu, backoffice kami harus kencang untuk melayani konsumen yang mau instan itu. Supaya kami bisa instan juga.

Saat ini semua diler kami sudah online, jadi kami tahu posisi inden seluruh diler Asco. Jadi prinsip kami di semua cabang; first come, firts serve. Beli di diler Asco mana aja, sama saja. Kapan kustomer mau, kami ada.

Bagaimana jika dibandingkan dengan pasar otomotif Australia?

Di pasar Australia, saya lihat kompetisi digital sangat advance. Kustomer melakukan transaksi atau beli online sangat mudah. Itu ketinggalan Indonesia, tapi kondisi ekonomi Indonesia dengan Australia juga berbeda. Kemampuan belanja online-nya juga berbeda.

Misalnya bayar uang muka (DP) pakai kartu kredit secara online bisa di Australia. Di sini, susah karena faktor keamanan; takut dibobol, dan lain-lain. Tapi pasar Indonesia jauh lebih besar dari Australia, jadi potensi kita lebih besar di industri otomotif. (mdk/sya)