Kunci sukses kami adalah kekeluargaan

Blue Bird tidak pernah menganggap karyawan cuma faktor produksi tapi juga aset.

2014-08-08 13:32:29

Di awal berdiri pada 1 Mei 1972, perusahaan ini hanya memiliki 25 taksi. Namun siapa sangka 25 mobil sempat membuat sang pendiri, mendiang Mutiara Djokosoetono, itu kini sudah memiliki armada ribuan di 13 provinsi.

Berkembangnya perusahaan angkutan ini bukan tanpa hambatan dan tantangan. Menurut Komisaris Blue Bird Group Bayu Priawan Djokosoetono, penerus dari generasi ketiga pemilik, kunci keberhasilan perusahaan dia pimpin adalah menjadikan tiap pegawai sebagai aset bukan sekadar pekerja biasa. Sehingga hubungan antara pimpinan dan karyawan berjalan harmonis.

"Jadi salah satu kunci keberhasilan kami ialah kami percaya kita ini perusahaan keluarga," kata Bayu bulan lalu saat ditemui di rumahnya, Jalan Brawijaya, Kebayoran Baru, Jakarta Selatan.

Berikut penuturan Bayu Djokosoetono kepada Arbi Sumandoyo, Pramirvan Datu Aprillatu, dan Faisal Assegaf dari merdeka.com.

Bagaimana Anda melihat peta persaingan untuk bisnis taksi saat ini?

Sebetulnya antara sekarang dengan dulu bagi kita tidak ada perbedaan. Artinya apa? Dari dulu pun kita terus berkompetisi. Hanya memang sekarang banyak perusahaan taksi bermunculan dan eranya.

Cuma paling penting adalah kita dari dulu menganggap perusahaan-perusahaan lain itu sebagai perusahaan-perusahaan ringan. Kita selalu anggap mereka adalah kompetitor kita dan kita sikapi dengan baik siapa pun itu.

Jadi kita tidak pernah menganggap itu gampang. Karena dari dulu kita sudah memiliki filosofi selalu berusaha sadar dengan kompetisi yang ada. Karena itu, kita selalu kreatif, inovatif, dan menjaga kualitas pelayanan. Kita sadar itu adalah pasar kami. Siapapun kompetitornya, kita akan berjuang dengan itu.

Jadi bicara sisi persaingan, dari dulu dengan sekarang tidak ada bedanya. Dulu sama sekarang kita anggap serius. Perusahaan-perusahaan lain kita anggap serius, kompetitor. Caranya kita serius membuat apa yang harus kita lakukan.

Memang ada perbedaan antara dulu dengan sekarang. Kalau dulu tidak TI (teknologi informasi) dan sekarang pakai TI semua. Artinya teknologi informasi menjadi salah satu kata kunci sukses untuk bisa selalu terdepan ada dalam catatan di kompetisi ini.

Karena itu, sebagai perusahaan menjaga pelayanan dan kualitas, kami akan selalu menjadi perusahaan paling nomor satu dan paling kreatif di bidang kami. Bukan dari sekarang tapi dari dulu juga. Tapi sekarang lebih-lebih lagi.

Apa kelebihan Blue Bird dan menjadi ciri khas sehingga bisa bertahan hingga generasi ketiga?

Salah satu kunci keberhasilan kami, yang kami lihat dan kami percaya adalah kami ini perusahaan keluarga. Tapi jangan diartikan ini perusahaan keluarga seperti pengertian umum.

Yang saya maksud dengan perusahaan keluarga adalah semua orang bekerja di Blue Bird - pengemudi, staf, mekanik, dan semuanya dari atas sampai bawah - adalah keluarga besar. Jadi bukan artinya keluarga saya menahkodai.

Justru karena ini perusahaan keluarga, kami bisa membentuk perasaan memiliki. Ketika perasaan semacam itu muncul, garda-garda terdepan kami dengan penuh kesadaran menjaga kualitas mereka. Budaya ini membuat kami sukses. Mereka, para sumber daya manusia kami, merasa sebagai bagian dari perusahaan dan merasa terlibat dalam pengambilan keputusan.

Mereka tidak pernah dianggap sebagai faktor produksi sehingga mereka merasa menjadi bagian dari perusahaan ini terus. Itu mungkin membedakan kami dengan perusahaan lain. Sehingga yang menjaga perusahaan itu bukan hanya kami, tapi SDM-SDM kami.

Di kami itu memang tidak ada batas sama sekali. Siapa pun di perusahaan bisa mengadu ke mana saja. Dalam artian ke atasan langsung bisa mengadu, ke saya bisa curhat, bahkan pengemudi langsung kerumah juga boleh. Sehingga keakraban itu terus terjalin.

Jadi yang Anda bangun hubungan personal bukan struktural?

Hubungan personal, hubungan persaudaraan antara kami dengan semua yang ada di perusahaan. Kami tidak menganggap mereka bagian dari produksi, kami menganggap mereka bagian dari perusahaan. Kami memberi nilai karena kami yakin perusahaan bisa seperti ini bukan karena hasil dari kami semata, tapi karena memang peran dari seluruh pemangku kepentingan.

Artinya karyawan sebagai aset?

Ya, karyawan sebagai aset. Di perusahaan kami itu tidak pernah membedakan antara keluarga dan non-keluarga. Ini kita bicara konteks turunan, keluarga inti. Tidak ada seperti itu.

Siapapun ingin bekerja di perusahaan, dirinya harus bisa membuktikan punya kapasitas di situ. Kalau nggak, nggak boleh sama sekali. Saya pun juga seperti itu. Ketika mau masuk perusahaan ada proses rekrutmen di sana. Nggak bisa langsung masuk.

Di generasi kami semuanya masuk ke sini dari karyawan biasa. Kami harus mulai dari bawah. Jabatan saya di perusahaan juga tidak seperti sekarang. Saya mulai dari staf. Di perusahaan ini selain kekeluargaan juga profesional tinggi. Sehingga siapapun ada di sana memiliki profesional tinggi.

Kalau melihat kondisi Jakarta makin macet, kira-kira prospek bisnis taksi ini bagaimana dan apa strategi Anda?

Memang macet itu bukan hanya merugikan kami, tapi merugikan semua pengguna jalan raya. Kalau kita bisa lebih makro lagi, komponen paling besar adalah biaya transportasi. Saya rasa semua industri lain pun punya permasalahan sama soal kemacetan di sektor transportasi. Itulah memang perlu ada radar khusus dari pemerintah.

Kalau kita bicara soal strategi khusus mungkin tidak terlalu spesifik. Satu hal kita lakukan adalah pendistribusian kendaraan. Kita tahu di suatu daerah di Jabodetabek. Jam berapa, hari apa, di daerah mana.

Karena kita tahu petanya seperti ini, dengan menggunakan sistem kami, dengan sarana dan prasarana ada di perusahaan, termasuk sistem TI, kami mampu mendistribusikan kendaraan secara cepat ke titik-titik memang dibutuhkan oleh konsumen.

Saya yakin ketersediaan memang sedikit sulit pada hari-hari tertentu, tapi jika kita tidak disokong sistem memadai justru itu akan lebih sulit lagi dalam melakukan distribusi. Karena ini berdampak pada kendaraan juga, dari sisi perawatan kendaraan juga memiliki dampak cukup signifikan. Kendaraan kalau macet kan capek. Artinya departemen pemeliharaan itu juga harus kita dukung dengan baik.

Saya lihat nggak ada langkah spesifik atasi kemacetan. Kami dalam perusahaan melakukan distribusi armada kepada konsumen dengan baik. Kalau bicara mengenai bagaimana orangnya, maksudnya logika berpikir konsumen, saya lihat makin macet makin capek bawa kendaraan pribadi. Makin macet bawa kendaraaan otomatis dia cari ojek, taksi.

Orang-orang tertentu masih bisa naik ojek, tapi orang-orang tertentu belum tentu naik ojek, dia naik taksi. Tentu sangat menguntungkan jika transportasi lancar dan jalanan tidak macet.

Sejauh ini Blue Bird perusahaan taksi paling dipercaya, Hingga pertengahan tahun ini punya berapa pelanggan dan kantong-kantong pelanggan itu dimana saja?

Sebetulnya pelanggan kami tersebar secara merata. Itu tergantung jam-jamnya juga. Tapi kalau distribusi pasar itu tersebar luas, permukiman, perkantoran, dan seterusnya. Jadi tidak begitu spesifik. Saya juga nggak bisa beritahu dan berapa banyak. Cuma yang jelas kami melayani jutaan konsumen tiap bulan.

Ada sampai sepuluh juta?

Selama sebulan penumpang kami kurang lebih sepuluh juta.

Basisnya tetap di Jabodetabek?

Tidak, kita tersebar di beberapa kota. Saat ini kita berada di kota-kota besar di Indonesia. Kita ada di Medan, Padang, Pekanbaru, Palembang, Cilegon, Jakarta, Surabaya, Semarang, Bali, Lombok, lalu ada di Sulawesi Utara dan Manado. Kurang lebih kita ada di 12 kota besar di Indonesia. Tapi kalau untuk penyewaan mobilnya kita tersebar dimana-mana.

Apa rencana ekspansi ke negara-negara Asia Tenggara sudah dilaksanakan?

Memang negara Asia Tenggara menjadi salah satu target pasar kami. Kami pernah menjajaki di beberapa lokasi. Kami pernah berkunjung ke Vietnam, Kuala Lumpur, dan Singapura untuk melihat peluang dari bisnis taksi itu.

Bukan saya melihat di sana tidak ada prospek, ada prosepk cuma masalahnya di Jakarta atau Indonesia sendiri pasarnya masih banyak. Kita juga harus bisa memprioritaskan sarana dan prasarana dari kebutuhan taksi di negara kita dulu daripada kita keluar karena sebetulnya bukan hanya sekadar mencari keuntungan.

Kalau diperhatikan, kalau kami masuk di suatu tempat pasti terjadi resistensi. Sebelum kami masuk, pasti kondisi di sana morat-marit pada umumnya. Bisa dibilang mayoritas ketika kami masuk terjadi resistensi.

Tapi kami bersaing secara sehat, bahkan kami kadang sering kali dalam posisi inferior di lokasi tersebut karena kami pendatang baru. Nah dalam perjalan waktu, biasanya industri pertaksian di sana membaik. Kompetitor kita melakukan peremajaan kendaraan, nggak menembak lagi karena terjadi persaingan lebih baik di sana. Kendaraannya diremajakan dan seterusnya.

Efek dominonya, kami membuat sarana dan prasarana transportasi taksinya menjadi baik. Akhirnya para pelaku usaha taksi di sana juga secara otomatis harus memperbaiki kinerja mereka utuk bersaing baik. Yang diuntungkan adalah pemerintah provinsinya dan konsumen.

Tidak pernah ada kejadian ketika kami masuk taksi di sana mati, perusahaan taksi lain mati. Yang ada malah mereka berbenah diri dan kami tidak pernah mengambil pasar mereka. Contoh, Dari 12 kota di indonesia, kami cuma bisa masuk bandara di Jakarta, Batam, dan Medan. Artinya kan dikuasai taksi lain.

Kami tidak bisa serta merta masuk kepangkalan-pangkalan taksi sudah ada. Ya sudah, kami pakai sistem pemesan terpusat lewat telepon. Kami juga sambil lambai di jalan, tapi ya nggak apa-apa. Dengan demikian mereka jadi belajar.

(mdk/fas)